360度評価で、多面的に見る
上司から見た仕事の実践、同僚との協働、部下・後輩への支援。異なる立場から日々の行動を捉え、一人の見方への偏りを抑えます。
RECRUIT / EVALUATION
360度評価 絶対評価
360度の視点で、
成長を正当に評価。
上司・同僚・部下からの多面的な評価で、
あなたの日々の行動と貢献を捉えます。
上司一人の判断に偏らず、周囲の視点と具体的な事実をもとに。等級ごとの基準に照らす絶対評価で、一人ひとりの成長を確認します。
360度評価の考え方を見る360° FEEDBACK × CRITERIA
絶対評価等級ごとの基準への到達を確認
01 / 360° FEEDBACK & ABSOLUTE EVALUATION
上司・同僚・部下の視点を、共通の基準へ。
XEROTTAは、上司・同僚・部下など、一緒に働く人からの評価を取り入れる360度評価を行います。立場によって見える行動や貢献を持ち寄り、自己評価とも照らし合わせます。そのうえで、等級ごとにあらかじめ定めた評価項目・基準に基づく絶対評価を行います。
絶対評価で、基準に照らす
評価の軸は、等級ごとの項目・基準への到達状況。社員同士の順位や人気ではなく、具体的な事実に基づいて確認します。
対話を通じて、次の成長へ
自己評価と周囲の評価から、強みや課題への気づきを得る。評価の理由を共有し、次の行動と能力開発につなげます。
視点を集める上司・同僚・部下
＋ 本人の自己評価
＋ 本人の自己評価
基準に照らす行動・成果の事実
× 等級ごとの評価基準
× 等級ごとの評価基準
成長につなげる絶対評価
＋ フィードバック
＋ フィードバック
図は多面的な評価の考え方を示しています。評価の集計・判定と処遇への反映は、規程と当該年度の実施要領に基づきます。
本ページは正社員に適用する制度を中心に紹介しています。他の雇用区分は個別の労働契約により、全部または一部が準用される場合があります。
02 / GRADE & EXPECTATION
役割が広がる。評価の視点も広がる。
G1〜G6は、担う役割と職能を示す6つの等級です。上位ステージへ進むほど、自分の仕事からチーム・部門・会社全体へ、期待される貢献が広がります。
- G1新人
ビジネス基礎・オペレーション
- G21人前
自己完遂
- G3チーフ
成果創出
- G4課長
部門マネジメント
- G5統括部長・部長
組織マネジメント
- G6執行役員
会社戦略
G1仕事の土台をつくる
役職の目安：一般・主任
評価項目の例：一般：誠実な対応、ルール遵守、マナー、チームワーク、共感力、伝達力、継続力。主任：創造的態度、情報収集、成長意欲・学習意欲。
G2自分の仕事を完遂する
役職の目安：係長
評価項目の例：状況把握・自己客観視、企画提案、品質向上、主体的な行動、タフさ、ストレスコントロール。
G3チームの成果をつくる
役職の目安：課長補佐
評価項目の例：顧客志向、専門性、コミュニケーション、動機づけ、目標達成、問題分析、改善など。
G4部門の力を高める
役職の目安：課長
評価項目の例：傾聴、利益管理、計画立案、進捗管理、計数管理、人材育成、解決案の提示。
G5組織と事業を育てる
役職の目安：統括部長・部長
評価項目の例：部長：目標設定、人的ネットワーク、人材発掘・活用。統括部長：理念浸透、戦略策定、変革、説得力。
G6会社の未来を描く
役職の目安：執行役員
評価項目の例：ビジョン策定、組織運営、業務委任、決断力、信念。
等級と役職は、それぞれの目的で決定します。
G1には一般・主任、G5には部長・統括部長のステージがあります。役職は組織上の必要性に基づき任命され、等級と異なる役職となることもあります。入社時の等級は、職務内容・能力・経験等を踏まえて決定します。
03 / EVALUATION CYCLE
1年の評価を、日々の成長につなぐ。
評価対象は4月1日〜翌年3月31日の1年間。年次評価は原則年1回です。期初の目標確認から、日常の対話、自己評価・360度評価、フィードバックまでを、一つの流れとして示しています。
点線の「中間確認」は必要に応じた工程です。図は制度と日常の育成を整理したもので、一律の日程を示すものではありません。
- 01期初
目標設定
所属長との面談で業務目標・能力開発目標を確認。G3以上は所定の年間計画・事業計画等を原則4月中に提出します。
- 02評価期間中
日常の対話
日々の行動と成果を記録。1on1では前回の課題、取り組みの進捗、困りごとを確認し、次の行動につなげます。
- 03必要に応じて
中間確認
目標への進捗や支援の必要性を確認。正式な中間評価・臨時評価は、会社が必要と認めた場合に実施します。
- 04年次評価に先立ち
自己評価
評価項目ごとに達成状況を振り返り、合格・不合格の理由となる具体的事例を記載して提出します。
- 05評価年度終了後
多面評価・確定
上司・同僚・部下などからの360度評価と自己評価を、具体的な事実・等級基準に照らして確認。所属長による一次評価を経て、会社が最終決定します。
- 06評価確定後・原則実施
フィードバック
結果と、その理由となった具体的な事実、今後の育成・改善課題を面談で共有します。
- 07次期目標・処遇への反映
次の成長へ
次の業務・能力開発目標へ。評価結果は、各規程に基づく昇格・基本給・賞与と、配置・教育訓練に反映します。
04 / WHAT WE LOOK AT
成果を、行動・スキル・貢献とともに。
評価項目はステージごとに設定しています。姿勢、ヒューマンスキル、リーダーシップ、意思決定、マネジメント、人材活用などを、具体的な仕事の事実に結びつけて確認します。
等級ごとの
評価基準
評価基準
成果
何を実現したか
品質向上、目標達成、改善の効果
行動
どう取り組んだか
誠実な対応、ルール遵守、主体性
スキル
何を活かせるか
専門性、情報収集、問題分析
組織貢献
周囲にどうつなげたか
チームワーク、動機づけ、人材育成
上の4分類は理解を助けるための整理です。4分類を一律25％で採点する意味ではありません。人事評価規程には、全等級共通の百分率ウェイトは記載されていません。
実資料にある配点例：2025年度の賞与評価
2026年2月の全社通知では、2025年度の賞与評価を次の4項目・各25点、計100点で実施すると案内しています。これは過年度の賞与評価の例であり、現在の等級評価の配点や、2026年度以降の賞与配点を示すものではありません。
25252525
ヒューマンスキル
360度評価結果
25点
テクニカルスキル
業務評価
25点
テクニカルスキル
資格取得
25点
コンセプチュアルスキル
問題解決力
25点
同通知では賞与評価を相対評価、昇格評価を絶対評価と区別しています。現行規程の人事評価は絶対評価を原則とし、賞与は別の賃金規程に基づき決定します。
05 / RATING
A・S・SSは、事実の積み上げで判定。
各評価項目に設定された3つの合格チェック項目について、いくつ満たしたかを確認します。360度評価で集まった視点も、具体的な行動・成果に結びつけて照合します。評価する人の印象や、成果の大きさだけでランクを決める仕組みではありません。
Aは「0〜1個を充足」の区分であり、項目すべてへの合格を意味しません。判定理由となる合格・不合格の具体的事例を評価シートに記録します。
06 / ILLUSTRATIVE CASES
同じ「頑張った」を、具体的に見る。
以下は、評価シートの項目と現行の判定方法に沿って作成した架空の例です。実在社員の評価ではなく、1項目をどう確認するかを示しています。総合評価・昇格・給与を約束するものではありません。
CASE 01 / G1 主任SS / 3点
学びを、説明と改善につなげる。
評価項目：成長意欲・学習意欲
- ✓ 目指すキャリアと学ぶ理由を説明できる。
- ✓ 新たな技術を学び、要点と活用方法を資料で示す。
- ✓ 仕事の失敗を振り返り、原因分析を踏まえて改善する。
3つを充足 → SS
資格の有無だけで判断せず、目標・学習成果・自己改善を確認します。G1の当該項目では、動画に加え資料による提示も評価対象です。
次の一歩：身につけた技術を実務で活用し、継続した成果を記録する。
CASE 02 / G2S / 2点
ミスを防ぐ仕組みを、次の改善へ。
評価項目：品質向上
- ✓ 承認を得てチェックの仕組みを導入し、確認を継続する。
- ✓ 自分や周囲に高い品質水準を求め、基準を共有する。
- △ さらに品質・効率を高める工夫は、まだ実施していない。
2つを充足 → S
「ミスがなかった」という結果だけでなく、仕組み・品質への姿勢・改善の工夫を分けて確認します。
次の一歩：作業記録から改善点を見つけ、承認を得て試し、効果を確認する。
CASE 03 / G3A / 1点
分析を、解決の実行までつなげる。
評価項目：問題分析
- △ 原因をまとめた報告は、初回レビューで修正が必要だった。
- ✓ 適切な分析ツールを使い、根拠に基づいて原因を分析した。
- △ 原因への対策は、計画どおりの達成に至っていない。
1つを充足 → A
分析資料の作成だけでは、報告品質と計画どおりの解決まで満たしたことにはなりません。できた点と課題を分けます。
次の一歩：報告の修正点を整理し、対策の担当・期限・完了条件を具体化する。
07 / FEEDBACK & 1ON1
評価の理由から、次にできることへ。
評価確定後は、原則として面談で結果・理由・育成課題を共有します。自己評価と周囲からの評価を振り返り、見えていなかった強みや改善点を次の成長につなげます。日常の1on1でも、前回の課題を確認し、良い変化と改善点を具体的な行動につなげることを重視しています。
- 01
振り返る
前回の目標と、できたこと・困っていることを確認。
- 02
理由を共有する
評価項目と具体的な行動・成果を照合し、判定理由を説明。
- 03
認識を合わせる
本人の受け止めや事実の補足を聞き、負荷や必要な支援も確認。
- 04
次の行動を決める
優先する課題を絞り、支援内容と次回確認する事項を整理。
上記は規程と1on1の運用資料をもとに整理した面談の進め方です。面談の時期・方法は業務状況を踏まえて会社が定めます。全社員に一律の1on1頻度を保証するものではありません。
キャリア面談と、メンターへの相談も。
キャリア面談は規程上、年1回以上。本人の希望・能力開発課題・必要な支援を確認します。メンター制度の相談内容は人事評価の資料とせず、メンターは対象者の人事評価に関与しません。
08 / EVALUATION TO OPPORTUNITY
評価は、役割・処遇・学びへつながる。
360度評価・自己評価
具体的な行動・成果
具体的な行動・成果
等級基準に基づく絶対評価
所属長が一次評価
所属長が一次評価
会社が最終決定
上位ステージの役割へ
年次評価で、一つ上のステージの全評価項目がSSであることが必要条件。そのうえで経営状況、組織体制、ポスト、人員配置、本人の能力・適性等を総合して決定します。
発令は原則、評価年度終了後の4月1日付。
規程に基づく処遇へ
昇給は職務内容・勤務成績・職務遂行能力等を評価して決定。賞与は会社業績や本人の勤務成績等を勘案します。
昇給は原則4月1日。業績等によって実施しない場合や、入社時期等による対象除外があります。
次の経験と学びへ
評価結果を配置・教育訓練に活用。キャリア面談で確認した希望や課題を踏まえ、必要な能力開発につなげます。
技術専門と組織運営、双方の成長を支援。
評価結果のみで昇格・役職任命・一定額の昇給を保証するものではありません。給与額等の個別条件は募集要項と採用時の提示内容をご確認ください。
09 / LEARNING & EXPERTISE
資格を、仕事で活かせる力へ。
資格取得は、学習と専門性を高める手段の一つ。学んだ内容のアウトプット、実務での活用、周囲への共有を、各ステージの評価項目に沿って確認します。
学ぶ
資格・研修・書籍
示す
資料・動画・説明
活かす
実務・改善・共有
資格取得の支援
会社の対象資格は、原則として事前に申請・承認を受け、合格後に受験料を補助します。同一試験につき1回、合格時の受験料は全額が対象です。指定・承認された教材・講座にも補助があります。
対象資格・報奨金等は別途定める基準によります。資格の取得・更新・失効を届け出て、人材配置や認定の参考にします。
技術専門性はL1〜L5で認定
G等級と並行し、技術カテゴリごとに、運用・実装・設計・検証・要件定義等の到達水準を確認します。エキスパート認定には、所定の実績・教育要件の充足が必要です。
資格の合格だけで昇格・エキスパート認定が自動的に決まる仕組みではありません。
G1「成長意欲・学習意欲」のアウトプット
学習成果は動画だけでなく、資料による提示も評価対象です。動画での発表は望ましいものの、この項目では必須ではありません。（2026年9月29日周知）
10 / FAIRNESS & DIALOGUE
基準と理由がわかる評価のために。
360度評価で多面的に捉え、共通の基準による絶対評価で判断する。この考え方を支えるため、規程では基準の共有、事実の記録、結果への異議申立てなどを定めています。
基準を事前に共有
評価項目・基準・処遇への反映方法を従業員に公開。項目の追加・変更は評価年度開始前に周知します。
根拠を残す
評価期間中の行動・実績・面談記録等を用い、判定理由を説明できるようにします。
評価する人を明確に
所属長による一次評価と会社の最終決定。特別な利害関係等で公正な評価が難しい場合は評価者を変更します。
異議を申し立てられる
結果に不服がある場合は、フィードバック面談から2週間以内に会社へ書面・電磁的方法で申立てが可能。会社は事実を再確認して回答し、申立てを理由に不利益に扱いません。
最終判断は人が行う
AI等を情報の整理・分析に使う場合も、最終判断は人間である評価者と会社が行います。評価基準や面談方法について評価者訓練を定めています。
評価情報を適切に管理
評価記録は個人情報として管理し、評価・処遇・育成の目的で利用します。メンターの相談活動と評価は分離します。
360度評価は、上司・同僚・部下などの視点から行動と貢献を捉えるためのものです。周囲の意見を人気投票や多数決として扱わず、等級ごとの基準と具体的な事実に基づき、会社が最終決定します。
11 / YOUR NEXT STEP
評価の先に、あなたらしいキャリアを。
CAREER PATH
キャリアパスを見る
G1〜G6の役割と、技術を深める道・組織を導く道。その先の仕事の広がりをご紹介します。
LEARNING & DEVELOPMENT教育・研修を見る
OJT、研修、資格取得支援など、次のステージに必要な力を身につける仕組みをご紹介します。
制度の説明は2026年8月施行の規程と、その後の関連周知をもとに編集しています。評価例は説明用のモデルです。個別の適用は雇用区分・契約・規程・当該年度の実施要領に基づきます。
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